In het SER-gebouw te Den Haag vond op 11 juni 2025 een denktank van de Alliantie Medezeggenschap & Governance plaats over het thema sociale veiligheid en grensoverschrijdend gedrag. Na een korte introductie door AMG-voorzitter Dorine Wekking werd de middag ingeleid en begeleid door Aukje Nauta, bijzonder hoogleraar organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Aan de denktank namen ruim 25 mensen mee; zowel bestuurders als toezichthouders en medezeggenschappers. ‘De driehoek’ was hiermee goed vertegenwoordigd.

Inleiding op het thema

Haar inleiding startte Aukje met een concrete casus ter illustratie van het thema. De urgentie van grensoverschrijdend gedrag blijkt uit de frequentie waarmee de media erover publiceren: in 2024 verschenen er maar liefst 997 krantenartikelen over dit thema in de landelijke dagbladen, tegenover 242 in 2019. Toch is grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer volgens Europese cijfers de laatste twee decennia niet toegenomen. Wel zijn we er gevoeliger voor, o.a. vanwege veranderende normen en waarden over pesten, discriminatie en seksuele intimidatie. Helaas betekent al die aandacht niet dat we goed ingrijpen. In een recente survey bij 91 professionals uit het netwerk van opleidingsinstituut Sioo gaf 54% van de respondenten aan dat betrokkenen bij grensoverschrijdende incidenten wat je noemt handelingsverlegen zijn. Ook bestaat er het vermoeden van een zogenoemde ‘sociale-veiligheidsparadox’: hoe meer beleid, protocollen, meldpunten en vertrouwenspersonen, hoe minder veilig werknemers zich voelen, wellicht omdat het vele beleid niet rechtstreeks zorgt voor goede gesprekken waarin spanningen en gedoe door de betrokkenen  onderling goed worden gehanteerd en uitgepraat.

In de Sioo-survey werd deze paradox door 36% van de respondenten herkend, en door 34% niet. Echte psychologische veiligheid ontstaat pas als mensen zich vrij voelen om fouten, zorgen en ideeën te delen – zónder angst voor negatieve gevolgen. Dat vraagt om een breder beleid dan ‘louter protocollen’, namelijk ‘safety by design’ (Koetsenruijter & Van de Loo, 2023), wat betekent dat sociale veiligheid breder is ingebed in de cultuur en dat de openhartige dialoog centraal staat. Een combinatie van beleid en cultuur, kortom. Het ideaal van “nooit meer last van grensoverschrijdend gedrag” is helaas utopisch – “snow in August” – maar leren van incidenten en zodoende steeds beter met elkaar leren omgaan, dát moet wél haalbaar zijn.

Intervisie in een vissenkom

Na de inleiding volgde een intervisie-casus in een zogenoemde vissenkom-opstelling: zes mensen in een binnenring, de rest eromheen. De casus betrof een manager in een multinational die na een klacht van een buitenlandse collega over een ongepaste opmerking is ontslagen, tot ongenoegen van zijn eigen team en met gevoelens van onveiligheid in en buiten dit team als gevolg. De casus-inbrenger is weliswaar niet direct betrokken. Maar als interim ambtelijk secretaris zou de casusinbrenger wel de RvB en RvT kunnen uitnodigingen om de casus openhartig te bespreken met als doel om er voor de toekomst van te leren, zo was het advies van de intervisie-participanten.

Waarderend Onderzoek

Daarna vond er in vier groepen van 6 à 7 personen zogenoemd Waarderend Onderzoek plaats: via de drie stappen van discovery – dream – delivery onderzocht men gezamenlijk wat nu al goed werkt, hoe het idealiter zou kunnen werken, en hoe het in de praktijk kan gaan werken om in de driehoek van bestuurder, toezichthouder en medezeggenschap preventief en curatief actie te ondernemen ter bestrijding van grensoverschrijdend gedrag en ter stimulering van een sociaal veilig – of nog beter sociaal inspirerend - werkklimaat.

Qua discovery waren dit de pareltjes van wat nu her en der al goed werkt:

• Leiding die het goede voorbeeld geeft
• Het goede gesprek wordt aangejaagd
• Persoonlijk leiderschap
• RvT bespreekt 2x per jaar casuïstiek met de bestuurder
• Protocol wordt regelmatig gecheckt en geüpdatet.
• Men toont respect voor elkaar, daardoor is minder ‘papier’ nodig
• Een externe vertrouwenspersoon
• Veel dialoog, frequent contact tussen OR en bestuur
• Er is een systeem in werking voor incident-opvolging, via meerdere kanalen
• Er is diversiteit in het personeelsbestand
• Er is een dialoog waarin het onderwerp sociale en psychologische veiligheid op de agenda staat
• Er is een cultuur waarin dit onderwerp bespreekbaar is
• 4x per jaar gaan alle medewerkers in groepjes van 20 in gesprek over dit thema
• Binnen teams gaat men in groepjes in gesprek aan de hand van een video met voorbeelden van wat wel en niet kan
• Men neemt time-outs om incidenten klein te houden (en zo escalatie te voorkomen, AN).
• Men benut signalen uit het medewerkersonderzoek, en de OR heeft daarbij een actieve rol
• Men stelt heldere normen
• Er is een goede onboarding / introductie van nieuwe medewerkers

Qua dream zou men het volgende ideaal vinden:

• Mensen luisteren goed naar elkaar
• De kaart van onveilig gedrag wordt zuiver ingezet (dus niet te pas en te onpas getrokken, AN)
• Goed feedback geven en ontvangen
• 360 feedback in de organisatie door het jaar heen – zowel in beoordelingsgesprekken als in situaties waar er zorgen zijn
• Bestuurders accrediteren op zelfreflectie en ontwikkeling
• Door de hele organisatie heen moet iedereen het gevoel hebben dat ze feedback kunnen geven
• Leiden vanuit persoonlijk leiderschap
• Niet leiden vanuit macht, maar mensen als gelijkwaardig zien, als mens zien.
• Menselijke kwaliteiten waarderen
• Relativerend vermogen hebben; niets is zwart/wit.
• Het thema is een vast onderwerp van gesprek
• In de RI&E is psycho-sociale arbeidsbelasting (PSA) een vast hoofdstuk
• Meer goed voorbeeldgedrag vanaf de top
• Dilemma’s bespreken  in een goed gesprek en daarvan leren
• Monitoring & casuïstiek agenderen vanuit ‘overzicht’ krijgen en houden.
• Bewustzijn, gevoeligheid voor ‘andere interpretaties’ van gedrag, afhankelijk van generatie- en cultuurverschillen
• ‘Speaking up’ -> geef directe feedback en doe aan geweldloze communicatie
• Inclusief meesterschap -> stel het individu centraal
• Heb een veilige aanspreek- en aangesproken-worden omgeving in de vorm van een ‘green space’ waar mensen hun gedoe goed kunnen uitpraten. Regel daarbij: geen aannames! (oftewel, oordeel niet te snel en te makkelijk, AN).
• Meer communicatie tussen werkvloer en top
• Diversiteit & inclusie
• Weerbaarheid, humor
• Sociaal veilig: je kan jezelf zijn, rekening houdend met de ander

 

Qua design van wat er moet gebeuren noteert men:

• Zorg dat je de dream allemaal ziet, van daaruit kun je veiligheid creëren
• Ga het goede gesprek voeren en faciliteren, mede via nascholing en coaching
• Neem en geef tijd voor reflectie
• Zorg voor rolvastheid -> ga niet op elkaars stoel zitten
• Speak up, plus creëer de voorwaarden daarvoor, namelijk vertrouwen binnen de organisatie
• Spreek zoals je wilt dat er tegen jou wordt gesproken
• Zelfreflectie om fouten te kunnen toegeven
• Een protocol is geen wet, dus maak het beleid niet te gedetailleerd
• Bestuur moet het thema agenderen, OR idem, RvT idem.
• De OR en de RvT moeten het bestuur durven confronteren op dit thema
• De RvT moet vragen stellen over het thema
• Besef dat sociale en psychologische veiligheid niet vanzelfsprekend zijn
• Zet het thema op de agenda van de hele driehoek van RvT, Bestuur, MZ, en doe zo nodig onderzoek naar het thema
• Bestuur, zorg voor een permanent gesprek in de organisatie.
• Het gaat om gedrag in en buiten de driehoek, blijf daarin lerend, en wees ook vergevingsgezind.

 

Highlights uit het Waarderend Onderzoek

Bovenstaande zijn best grote waslijsten, op flip-overs genoteerd.

In de plenaire terugkoppeling presenteerde men de highlights en wel als volgt:

Groep 1:

Om onnodige escalatie te voorkomen: neem time-outs en hou het klein. Bespreek signalen. Communiceer meer. Bespreek rapportages over sociale veiligheid in het drieradenoverleg. En ga de werkvloer op.

Groep 2:

Wat nu al werkt in een organisatie, is dat alle medewerkers periodiek in kleine groepjes met elkaar in gesprek gaan; dat video’s met het thema ‘moet toch kunnen’ worden besproken. Men ‘droomt’ van een groen veld waarbinnen je veilig met elkaar open gesprekken over spannende kwesties kunt voeren. En men stelt voor dat in de driehoek het onderlinge gedrag wordt besproken, opdat men daar en in de hele organisatie lerende wordt op dit gebied, inclusief leren om vergevingsgezind te zijn.

Groep 3:

Er is al veel dialoog en dat werkt; heb dus een cultuur waarin alles bespreekbaar is en waarin managers het goede voorbeeldgedrag laten zien. Agendeer het thema in de driehoek. Besef dat sociale en psychologische veiligheid niet vanzelfsprekend zijn, dus zet het periodiek op de agenda van de driehoek.

Groep 4:

Doe aan ‘speak up’ in een veilige omgeving. Dit moet in elk geval de leiding doen, en daarnaast moet het in de haarvaten en het DNA van de organisatie komen.

Individuele inzichten

En dan waren er individuele inzichten die men meenam naar huis en op kaartjes noteerde.

Achteraf waren ze te groeperen in vijf subthema’s.

1. Het belang van het goede gesprek en open communicatie 

• Het goede gesprek is de sleutel
• Het goede gesprek
• Het gesprek in de driehoek
• Blijf praten!
• Communicatie is key. Op alle niveaus
• Hoe een veilige omgeving creëren voor het goede gesprek?
• Dat een open/minder handelingsverlegen houding de eerste stap is om een veilig gevoel binnen een bedrijf te verhogen
• Heel gelijkwaardig omgaan en communiceren met elkaar en daar blijvend aandacht voor vragen bevordert veiligheid en minder grensoverschrijdend gedrag
• Niet gelijk alle alarmen laten afgaan

 

2. Agenderen, vooral binnen de driehoek 

• Continu blijven agenderen, ook op de agenda van de Raad van Commissarissen en de Raad van toezicht
• Grensoverschrijdend gedrag zou een vast onderwerp moeten zijn in gesprekken binnen de driehoek
• Het onderwerp meer agenderen in de driehoek
• Reglementair op de agenda in de driehoek!
• Belangrijk om sociale veiligheid te agenderen in de driehoek waarbij je ernaar moet streven de werkelijke perceptie van de organisatie/werkvloer op tafel te krijgen, om daarmee uit te stijgen boven het procedurele kader en te werken aan een betere cultuur!
• Agenderen. In gesprek blijven. Weerbaarheid, balans, humor

 

3. Reflectie op leiderschap en organisatiecultuur 

• Leiderschap en persoonlijk leiderschap vanuit de menselijke maat en vertrouwen in balans.
• Spreek aan op het altruïsme en zorg voor het juiste DNA van jouw organisatie
• Voor een stijlvolle benadering van het thema is bewustwording (bij mannen en leidinggevenden vooral) en vergevingsgezindheid onontbeerlijk
• Veiligheid is nooit af
• Dat de internationalisering van de wereld (meerdere culturen en omgangsvormen) ons goed doen nadenken over onze eigen gedrag en normen
• We zijn er nog lang niet. Moeten meer in gesprek met de driehoek. Maar wat is het doel voor iedereen om geen ongewenst gedrag meer te ervaren (generaties, culturen). Hoe bereik je dat iedereen zich veilig voelt?

4. Concrete acties en aandachtspunten 

• Dat er nog veel te doen is
• Doe aan preventie
• Houd het klein
• Toets regelmatig: zijn we op de goede weg
• Protocol is nodig, maar laat ruimte voor relativering

5. Inspiratie en hulpmiddelen 

• Boek Waarom zegt niemand er wat van? Auteur: Gytha Heins.
• Video met scenes ‘dat moet toch kunnen’ en daar dan over in gesprek gaan

Persoonlijke reflectie, tot slot

Gezien het bovenstaande, wat kan ‘De Driehoek’ doen? Hierop geef ik (AN) graag een persoonlijke reflectie.  Idealiter focust ‘De Driehoek’ op wat in brede zin de ervaren psychologische veiligheid binnen de organisatie kan versterken, want dan richt je je op cultuurverandering. Hierin is genoeg te doen, omdat in te veel organisaties die psychologische veiligheid een mager zesje of zelfs een (zware) onvoldoende krijgt, blijkens de eerdergenoemde Sioo-survey. Ter versterking én onderhoud van psychologische veiligheid doe ik graag de volgende aanbevelingen:

• Be the change
• Nodig uit tot voice
• Maak werk en organisaties lerend
• Leer van je werk

 

Be the change

Vooral voor bestuurders, maar ook voor directeuren en teamleiders en eigenlijk voor iedereen in een organisatie geldt wat als quote wordt toegeschreven aan Mahatma Ghandi, hoewel niet met honderd procent zekerheid: ‘Be the change you want to see in the world’. Met andere woorden: besef dat je altijd zelf een positieve rimpeling in de vijver kunt veroorzaken als je leeft en voorleeft volgens de waarden en principes die zorgen voor sociale en psychologische veiligheid, namelijk: heb oog voor ieder ander, geef je onvolkomenheden toe, grijp waar nodig respectvol in, spreek uit en spreek aan en bespreek conflicten net zo lang tot ze zijn uitgepraat. Dit klinkt natuurlijk stichtelijk maar het is wel waar het om draait: veiligheid begint met zeggen wat je moet zeggen en vragen wat je moet vragen, hoe hoog de hobbel soms ook is die je daarvoor moet nemen.

Nodig uit tot voice

Als bestuurders en leidinggevenden medewerkers uitnodigen tot voice (inspraak) door empathisch te luisteren, kwetsbaarheid te tonen en medewerkers stimuleren om fouten te bespreken en afwijkende meningen te geven, dan creëren zij ruimte voor psychologische veiligheid. Voice is idealiter onderdeel van transparante besluitvorming. Dit houdt in dat leiders actief iedereen uitnodigen om hun mening en perspectief te geven, zeker ondervertegenwoordigde groepen. Vervolgens leggen ze helder uit hoe de uiteindelijke besluiten worden genomen en waarop ze zijn gebaseerd. Autoritaire leiders of onvoorspelbare gedragingen van managers zorgen voor angst en terughoudendheid. Helaas vervallen veel leidinggevenden toch in directief leiderschap. Daarom is investering in leiderschapsontwikkeling cruciaal, plus de moed van bestuurders en toezichthouders om leiders die zichtbaar uit de bocht vliegen en niet aantoonbaar daarvan leren, uiteindelijk van hun positie te halen.

Maak werk en organisaties lerend

Deze aanbeveling is breed en systemisch. Het gaat om erom dat organisaties hun structuur en cultuur zodanig inrichten, dat mensen voortdurend leren, zowel vakinhoudelijk als qua omgangsvormen, samenwerking en conflicthantering. Feitelijk gaat het hier om twee subthema’s, namelijk: heb een consistent organisatieontwerp en werk aan de organisatiecultuur. Ik licht ze toe:

1. Heb een consistent organisatieontwerp. Hoe platter de organisatie is, hoe opener de mensen. Hoe minder top-down en hoe nabijer de leiders, hoe makkelijker de communicatie verloopt. Maar congruentie en consistentie tussen de verschillende elementen van het organisatieontwerp maken pas echt het verschil. Is de organisatiestructuur passend voor de missie, visie en strategie? Werken de waarden en de governance, communicatie en besluitvorming echt zoals beleden? Is het theory in use, of zijn het vooral mooie woorden? Oftewel: geeft de purpose van een organisatie de stimulans om samen het goede te doen en dat dan ook echt goed te doen? Krijgt het HR-beleid inclusief de fysieke en digitale werkomgeving net zoveel aandacht als het sociale-veiligheidsbeleid? Juist als het sociale-veiligheidsbeleid is ingebed in een breder, consistent organisatieontwerp kan safety by design ontstaan, waardoor de kans stijgt dat ernstige incidenten en schandalen worden voorkomen in plaats van ze te moeten repareren.   

2. Werk aan de organisatiecultuur. Culturen waarin leren van fouten centraal staat en waar open communicatie wordt gewaardeerd, bieden medewerkers de vrijheid om ideeën of zorgen te delen zonder angst voor negatieve consequenties. Een angstcultuur is juist onveilig. De crux is hoe je zo’n veilige leercultuur bouwt, want het gaat niet vanzelf. Het is echt werk. Werk dat bovendien nooit af is. Dus doe aan teambuilding, faciliteer intervisie, geef iedereen een buddy, gebruik werkvormen voor inspirerende vergaderingen en overleg, train en hertrain mensen in communicatie, feedback geven en transparante besluitvorming, stel samen gedragscodes op waarin je waarden en normen afspreekt en vooral: varieer in methoden, technieken en gewoonten om mensen continu te verleiden tot een openhartige, respectvolle dialoog. Mensen vervallen maar al te gemakkelijk in vermijdings- en vluchtgedrag. Duwtjes zijn daarom steeds nodig om hen over de hobbel van het moeilijke gesprek te helpen. Hoe vaker dat lukt, hoe sterker de bekrachtiging van die o zo wenselijke leercultuur. 

Leer van je werk

De laatste aanbeveling is een uitnodiging tot het experiment: leer dagelijks van het werk dat je doet, ook van jouw werk aan sociale en psychologische veiligheid. Feitelijk betekent dit ‘first and second person action research’. Dat ‘first’ betekent dat je zelf, als individu, regelmatig reflecteert op je gedrag, je (persoonlijk) leiderschap en hoe je in jouw rol op diverse manieren bijdraagt aan een cultuur en structuur van veilig werken.

‘Second person action research’ betekent dat je gezamenlijk, als groep of organisatie of intervisiegroep, blijft leren van incidenten die nu eenmaal onvermijdelijk zijn. Sociale en psychologische veiligheid vereist dat we allemaal af en toe in een spreekwoordelijke helikopter stappen om van een afstand te kijken of we goed bezig zijn. Zo nee, wijzig dan iets in je beleid of je gedrag. En zo ja: ga dan vooral zo heel goed door!

 

11 juni 2025, Verslag door Aukje Nauta