Medezeggenschap en toezicht:
een sterke combinatie

Over competenties gesproken …

De kwaliteit van toezicht is de laatste jaren stevig onderwerp van discussie. Er worden hoge eisen gesteld aan duurzaamheid en de toekomstbestendigheid van organisaties. Dit leidt tot een zwaardere verantwoordelijkheid voor toezichthouders. Ook de snelle veranderingen in organisaties stelt grote eisen aan de beschikbare expertise in betreffende raden. Hoe complexer de organisatie, hoe meer er verwacht mag worden van de kwaliteiten in de raad in zijn geheel en aan de verschillende leden afzonderlijk.

Om welke competenties gaat het dan eigenlijk? En gelden er nog 'speciale' competenties voor voordrachtscommissarissen?

Codes voor professioneel toezicht

Juist de toezichthouder, die niet verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding in de organisatie, kan zich focussen op de lange termijn-doelen en de continuïteit van de organisatie. Dat geeft een goed tegenwicht voor de kortere termijn-doelen die in de dagelijkse praktijk kunnen domineren.

Er zijn de laatste jaren diverse codes ontwikkeld over goed bestuur en toezicht. De Code Tabaksblat – inmiddels diverse keren aangepast, zie www.commissiecorporategovernance.nl – is het meest bekende voorbeeld.

Professioneel toezicht begint met het samenstellen van een goed team. Een algemeen profiel voor de hele raad van toezicht vormt de basis voor het vaststellen van de benodigde competenties voor elke individuele toezichthouder. Bij een vacature wordt vastgesteld wat er in die openstaande portefeuille nodig is om een competente, slagvaardige en alerte raad te houden.

Hoe past de vacature, waarvoor een commissaris door ondernemingsraad of cliëntenraad wordt voorgedragen, in dit geheel? Vergt het profiel voor deze vacature specifieke competenties?

Professioneel toezicht vergt competenties op een breed vlak

Professioneel toezicht vraagt om mensen, die op een breed vlak kwaliteiten, kennis en vaardigheden kunnen inzetten. Mensen, die betrokken zijn en toch gepaste afstand kunnen houden. Mensen met  een duidelijke visie op de rol en positie van de toezichthouder, zowel in relatie tot het dagelijks bestuur, als tot de verschillende stakeholders in de organisatie. Een voordrachtscommissaris is onderdeel van dit geheel.

Niet iedereen hoeft natuurlijk alle competenties in huis te hebben. Zorgen voor diversiteit geeft grote meerwaarde, omdat zo de voor het toezichthouden belangrijkste aandachtsterreinen worden gedekt en inbreng vanuit verschillende invalshoeken wordt gegarandeerd. Diversiteit is meer dan streven naar een mix van mannen en vrouwen, jongere en oudere mensen, en verschillende soorten ervaring. Het betekent evenzeer een diversiteit aan achtergronden en kennis. Hierbinnen past heel goed het zoeken naar een voordrachtscommissaris met specifieke kwaliteiten.

Een goed algemeen profiel bevat op drie terreinen een goede mix aan competenties:

  • Kennis en expertise op die gebieden die relevant zijn voor de betreffende organisatie en de (gewenste of te verwachten) ontwikkelingen daarin
  • Contacten en netwerken, zodat de raad van toezicht een belangrijke schakel kan vormen met relevante netwerken en personen en daaruit kennis en ervaring kan putten.
  • Vaardigheden en eigenschappen om het toezicht zorgvuldig en integer te kunnen vervullen. Naast kritisch en onafhankelijk kunnen denken en analyseren zijn het kunnen manoeuvreren tussen verschillende posities en belangen in de organisatie en het kunnen communiceren met de verschillende betrokkenen binnen en buiten de organisatie  belangrijke vaardigheden.

Het samenstellen van een goede raad van toezicht begint met het vaststellen van een duidelijk profiel voor de gehele raad. Dat spreekt vaak voor zich als het een nieuwe raad betreft, maar ook bij een al langer bestaande raad van toezicht Naast strategische doelen van de organisatie, de uitdagingen waarvoor de organisatie zich gesteld ziet en  de visie op de rol van het toezichthoudend orgaan staan hier ook de meer concrete zaken in als zittingsduur, procedure en honorering. Het is van belang dit profiel telkens als zich een vacature voordoet, opnieuw tegen het licht te houden. Veel organisaties zijn dusdanig in beweging, dat ook de eisen, die aan leden van de raad van toezicht gesteld mogen worden, aan verandering onderhevig zijn.

Per vacature wordt van het algemene profiel een meer specifieke uitwerking gemaakt.

Er zijn de laatste jaren diverse publicaties verschenen hoe te komen tot een goede procedure rond de samenstelling van de raad van toezicht en werving van de leden hiervoor (zie bijvoorbeeld op www.nationaalregister.nl en www.fnvformaat.nl)

Specifieke kwaliteiten van de voordrachtscommissaris

Het is niet mogelijk om te komen tot één eenduidig profiel voor een voordrachtscommissaris. Bij het opstellen van dit profiel is immers de eerste vraag welke kennis, expertise en vaardigheden door vervulling van deze functie in het geheel van de raad nodig is. Dit zal naar gelang de vacature verschillen.

Hoewel er dus geen ‘specifieke’ profielbeschrijving bestaat voor de voordrachtscommissaris ligt het natuurlijk voor de hand dat de voordragende partij bepaalde eisen stelt aan de persoon die wordt voorgedragen, eisen die ook in het profiel verwoord kunnen worden. Dan gaat het om zaken als:

een duidelijke visie op, eventueel kennis van en ervaring op het gebied van arbeidsverhoudingen en kwaliteit van de arbeid (‘ wij zoeken een kandidaat, die kennis en ervaring inbrengt op het brede gebied van HRM en kwaliteit van de arbeid, ook in relatie tot de medezeggenschap’ of ‘goed bekend c.q. ervaring met implementatie en borging van strategie en beleidsvraagstukken op het gebied van HRM en organisatieontwikkeling’)
een duidelijke visie op de rol van de toezichthouder in relatie tot de medezeggenschap en andere vertegenwoordigende groepen ( ‘wij zoeken iemand met een duidelijke visie op medezeggenschap van medewerkers in relatie tot strategie- en beleidsvorming in de organisatie’)
vaardigheid om zaken die vanuit de verschillende partijen worden aangedragen – zoals vanuit de voordragende partij – een plek te geven in het geheel (‘de kandidaat moet oog hebben voor mogelijke bijdragen van in het geding zijnde stakeholders, waaronder de medezeggenschap, en hier vaardig mee om kunnen gaan’)

Welke invulling hier precies aan gegeven zal worden zal per organisatie verschillen en is afhankelijk van de context waarin de betreffende persoon moet functioneren. Is er sprake van een geheel nieuwe raad (in een nieuw gevormde organisatie) dan kunnen bijvoorbeeld ‘aandachtsgebieden’ benoemd worden. Gewenste specifieke kwaliteiten voor een voordrachtscommissaris kunnen aan een specifiek aandachtsgebied gekoppeld worden. Is er echter sprake van een enkele vacature dan zal telkens apart opnieuw bekeken moeten of er specifieke eisen (kunnen) worden gesteld, die horen bij de voordrachtscommissaris, en die een welkome aanvulling vormen op de al aanwezige kwaliteiten in de raad van toezicht.

Overigens kan de situatie zich voordoen – zeker als het gaat om een ‘enkele’ vacature die vrij valt – dat de gewenste kwaliteiten in de voordrachtsfunctie heel moeilijk in overeenstemming te brengen zijn met andere vereisten voor de vacature, omdat hierdoor een  ‘schaap met 5 poten’ ontstaat. Dan moeten keuzes worden gemaakt en zal in onderling overleg een oplossing moeten worden gevonden. Zo kan besloten worden het profiel te herschikken, en/of een andere vacature te ‘oormerken’ voor de voordrachtscommissaris.

Citaat uit interview met commissaris:

“In het verleden werd in onze raad van toezicht een willekeurige vacature van het stempel ‘voordrachtscommissaris’ voorzien. Zo kwam het regelmatig voor dat het inhoudelijke profiel helemaal niet aansloot bij wat de centrale ondernemingsraad voor ogen had. Dit leidde dan telkens tot geïrriteerde discussies. De ondernemingsraad verweet de raad van toezicht niet werkelijk een eigen voordracht te kunnen doen, bestuurder en raad van toezicht vonden dat de or maar lastig was. Nu pakken we dat veel planmatiger aan. Omdat de or eerder meedenkt over het hele profiel en de procedure, en zo ook zijn invloed kan laten gelden, komt er minder druk te staan op de eventuele voordracht. We hebben bij de laatste vacature – waar de COR een kandidaat voor had mogen voordragen – zelfs in goed overleg besloten om, gezien het gewenste profiel van de functie, waar iedereen het over eens was, en dat niet in overeenstemming was te brengen met wensen, die de COR had voor een eigen kandidaat, geen voordrachtskandidaat te zoeken. Dat komt weer een volgende keer.”