Good practice Danone

DE DRIEHOEK 3D TROFEE 2017

Case Danone

Deze beschrijving is gebaseerd op interviews met de betrokkenen bij het overleg in de driehoek bij Danone Nederland

De interviews zelf zijn, vanwege hun vertrouwelijk karakter, alleen bekend bij de jury, begeleidingscommissie en de genomineerden. Alle interviews zijn door de betrokkenen geaccordeerd.

De drie organisaties die voor de eerste Driehoek 3D Trofee genomineerd zijn, zijn geselecteerd op basis van de volgende criteria:

1. een cultuur van structureel overleg tussen OR (COR) en RvC/RvT, waarbij zowel de voordrachtscommissaris als andere commissarissen betrokken zijn;
2. regelmatig overleg met andere stakeholders: vakbonden en in voorkomende gevallen ook met grootaandeelhouders, externe toezichthouders, cliëntenraden.
3. een OR die actief is op strategisch niveau.
4. een gezamenlijk overleg tussen de drie raden dat leidt tot aantoonbare resultaten t.a.v. sociale, lange termijn en duurzame bedrijfsvoering
5. oog voor diversiteit: te toetsen aan de hand van de samenstelling van de OR/RVC/RVT/Bestuur en/of het beleid.

Op basis van deze criteria is een vragenlijst opgesteld die van tevoren aan de geïnterviewden is toegestuurd. Vervolgens is er met iedere betrokken partij in de driehoek een interview gehouden.

Geïnterviewden Danone Nederland

Bij Danone zijn de volgende interviews gehouden:

Medezeggenschap: Ton van Baalen, voorzitter van de COR en actief kaderlid binnen de (inter-)nationale vakbeweging.

Bestuurder: Henk Weitmann, gedelegeerd WOR bestuurder en Caroline Tervoort, Human Resources Director (HR Lead voor de COR).

RvC: Annelies de Groot, lid van de RvC op voordracht van de COR en tevens voorzitter RvC.

De COR telt elf leden waarvan twee vrouw, de RvC drie leden, waarvan een vrouw, tevens voordrachtscommissaris en voorzitter. Er is in Nederland geen RvB. De gesprekspartners voor de RvC betreffen  de Nederlandse managing directors, de heer Weitmann als overleg voor de COR en de heer Paul Oerlemans in zijn rol als General Manager Integrator.

 Algemeen.

Danone Nederland maakt onderdeel uit van Danone en is na Frankrijk en Polen het derde land wat aantal medewerkers betreft. Nederland kent 12 entiteiten waar in totaal ongeveer 2500 personen werkzaam zijn. In beginsel heeft iedere entiteit een eigen managementteam en bestuurder. De medezeggenschap is ingericht naar juridische entiteit en/of locatie (bijvoorbeeld één OR voor verschillende business units op het hoofdkantoor, één OR voor business units die onder dezelfde juridische entiteit vallen zoals Early Life Nutrition en Advanced Medical Nutrition). In principe levert iedere OR (een of twee) afgevaardigden naar de COR, die elf leden telt, waaronder twee vrouwen. Er is geen formele, wel een informele EOR. Vanuit de internationale vakbond IUF zijn er afspraken met betrekking tot medezeggenschap bij het concern gemaakt.

Complexe situatie.

Danone is met name genomineerd vanwege de rol die de medezeggenschap c.q. de COR gespeeld heeft en nog speelt in het ontwikkelen van een medezeggenschapsstructuur en medezeggenschapsprocessen. Zowel binnen de Nederlandse arbeidsverhoudingen als in een internationaal concern met een “moederbedrijf” over de grenzen.

De verschillende Nederlandse business units lopen heel sterk uiteen, dat op zich al leidt tot een complexe situatie, nog los van de internationale situatie. Er is geen Nederlandse Raad van Bestuur

De overlegpartner in Nederland voor de COR is een van de bestuurders van de twaalf entiteiten binnen Nederland. Dit houdt in dat hij regelmatig met de andere bestuurders af moet stemmen. Bovendien kunnen er zich grote verschillen in (WOR) thema’s en belangen bij de verschillende vestigingen voordoen. Mede hierdoor is er geen geïntegreerde COR agenda en kan deze per overlegvergadering verschillen. Per thema wordt er dan tussen COR, onderliggende ondernemingsraden en bestuurder(s) naar oplossingen op “maat” gezocht. Dit om zowel voor alle business units aan de formele WOR advies- en instemmingrechten en procedures te voldoen als deze binnen de internationale context af te stemmen op de besluitvorming in het internationale hoofdkantoor.

De COR, zo stellen bestuurder en HR director, kan in dit kader soms als “collectief” geweten functioneren. In het algemeen voelen de “andere partijen” zich gesteund door de professionaliteit en deskundigheid van de COR  c.q. het DB. Naast formeel is er veel informeel contact. Dit komt mede doordat het gehele overlegproces in de driehoek pas sinds twee jaar weer opnieuw vorm en inhoud aan het krijgen is. Het is een voortdurend op elkaar afstemmen wat en hoe te bespreken en in te passen binnen complexe, internationale, besluitvormingsprocessen.

Wat ging hier aan vooraf? In 2012 was er amper sprake van een actieve RvC. In de COR ontstaat op zeker moment bezorgdheid over het governance en informatie “vacuüm” en ontbreken van toezicht op de omvangrijke Nederlandse activiteiten. Wat bijvoorbeeld als er een overname zou worden gedaan? Hoe wordt de medezeggenschap dan tijdig geïnformeerd en betrokken? En hoe wordt er dan omgegaan met nationale wet- en regelgeving, waar de medezeggenschap een belangrijke toezichthoudende rol bij heeft? Omdat er ook geen Nederlandse Raad van Bestuur is, voorziet de COR dat er in een dergelijke situatie een zoektocht zou kunnen ontstaan naar wie wat en waar. En de medezeggenschap zijn rol niet goed op zou kunnen pakken.

Daarom neemt de COR in 2014 zelf het opmerkelijke initiatief om een RvC van de grond te krijgen. Dankzij de COR is er inmiddels een volledige nieuwe RvC die volgens een transparant rooster in lijn met de planning & control cyclus vier keer per jaar vergaderd. De RvC bestaat op dit moment uit drie leden van wie twee extern. De voordrachtcommissaris namens de COR is Voorzitter van de raad en is een vrouw.

De driehoek vormgeven.

Met de benoeming van de RvC is de driehoek bij Danone letterlijk weer gaan “draaien”.

Alle drie de betrokkenen opereren hierbij vanuit een (pro-)actieve en vooral ook “pragmatische” visie op het geheel. Er is op structurele basis zowel formele als informele communicatie. Men weet elkaar altijd te vinden.

Zo is er is veel open en informeel overleg tussen de partners in de driehoek. Bij de COR-voorzitter wordt door de RvC en bestuurder regelmatig even “getoetst” hoe het beste vormgegeven kan worden aan zaken die onder de WOR vallen. De COR vormt zo in het medezeggenschapsproces het “platform” om zowel inhoudelijk te coördineren als procedurele afspraken te maken. Dat vergt aardig wat creativiteit, met name gezien de internationale context.

De COR voorzitter functioneert hierbij als de spreekwoordelijke spin in het web. Het is voorgekomen dat hij door zijn contacten met en ondersteuning door de internationale vakbeweging eerder op de hoogte bleek van bepaalde ontwikkelingen dan de RvC en bestuurder(s)! De COR voorzitter stelt zich evenwel bescheiden op. Want het valt op dat zowel van de kant van de voordrachtscommissaris als van de bestuurder en directeur HR meer inhoudelijke voorbeelden gegeven worden van de samenwerking op strategisch niveau dan door de COR.

De COR, en met name de voorzitter, is actief en inventief in het vormgeven van de medezeggenschap door het met elkaar verbinden van zowel internationale als nationale netwerken en de belangen van de verschillende stakeholders.

Zo zijn afspraken over de medezeggenschap vastgelegd door de internationale overkoepelende vakbond IUF. Er is inmiddels ook een informele EOR van ondernemingsraden met verschillende achtergronden om elkaar op de hoogte te houden.

De driehoek draait

De COR weet volgens de andere partners in de driehoek de balans te vinden tussen zowel wat formeel vereist is als dat wat bij de cultuur en besluitvormingsprocessen bij het concern aansluit. De COR geniet alom waardering voor de kennis en professionele opstelling. Dit geldt ook voor het afstemmen van de wettelijk vereiste medezeggenschapprocedures in relatie tot de uiteenlopende business units die ieder een eigen OR hebben, waarvan de belangen onderling kunnen verschillen. In de puzzel van hoe dan zowel aan de vereisten van de WOR te voldoen als voor alle betrokken organisaties goede afspraken te maken, geldt een pragmatische benadering als uitgangspunt.

Een voorbeeld is een gecompliceerde adviesaanvraag aangaande het wijzigen van de HR-organisatie. Het voorgenomen besluit heeft zowel impact op de relatie met het internationale hoofdkantoor, de structuur van de business units en samenstelling van teams als de taken en functies van individuele medewerkers. Het overlegproces over deze adviesaanvraag is door de COR gecoördineerd en afgerond. De ondernemingsraden en bestuurders van de betrokken business units hebben vervolgens hun rol opgepakt om de verschillende belangen inhoudelijk en procedureel op elkaar af te stemmen. Het overleg is toen heel organisch verlopen en met resultaat afgesloten.

Mede door het opgebouwde vertrouwen tussen de WOR-bestuurder en de COR is bij een dergelijk groot en complex project de dialoog voortdurend op gang gebleven en kijken alle partijen met tevredenheid terug.

Nog een voorbeeld: bij grotere (wereldwijde) transformaties doet het management steekproefsgewijs kwalitatief onderzoek naar de effecten. Hiervoor gebruikt men de Human Feasibility Study.(HFS), een methodologie die wereldwijd op dezelfde manier wordt toegepast. Op initiatief van de COR is bij een van dergelijke transformaties na 1,5 jaar.een tweede HFS in “light” versie herhaald. Dit zorgde voor meer betrokkenheid en daardoor meer vertrouwen in en draagvlak voor het transformatieproces.

De COR heeft verder binnen het concern oog voor de “gewone” werknemersbelangen als secundaire arbeidsvoorwaarden, overlegt met de bedrijfsarts en kaart zaken als werkdruk aan. Zo worden ook de andere medezeggenschapsorganen inhoudelijk ondersteund.

De nieuwe RvC heeft een zeer actieve rol bij het voeren van de dialoog in de driehoek. De RvC voorzitter is van mening dat een rol als commissaris in een internationale tussenholding om een nog actievere rol vraagt dan in een RvC van een holding. Zij vervult een ware ambassadeursrol door alle stakeholders te informeren over de Nederlandse wettelijke verplichtingen. Zij speelt een belangrijke rol om de medezeggenschap in bestaande besluitvormingsprocessen in te vlechten. Ook de andere twee commissarissen zijn in dit kader actief. De RvC bezint zich voortdurend op haar rol en de verdere stappen die ondernomen kunnen worden, ook in relatie met het management.

Bestuurder en HR director spreken in de interviews verschillende malen waardering uit voor zowel de rol van de COR als de RvC bij het vormgeven aan medezeggenschap binnen een complexe organisatie met verschillende stake-holders. Wat de COR betreft is mede hierdoor meer vertrouwen ontstaan in en draagvlak voor besluitvorming door het (internationale) management. Centraal hierbij is het hechten aan een goede dialoog en onderlinge communicatie.

De criteria

Het toetsen van de driehoek aan de criteria leidt tot de volgende conclusies:

1. er is een cultuur van structureel overleg waarbij actief en inventief gewerkt wordt aan het vormgeven van een inhoudelijke en procedurele dialoog. Alle betrokkenen in de driehoek nemen hier (pro-)actief aan deel;
2. er is regelmatig overleg met andere stake-holders als de (internationale) vakbeweging, het internationale hoofdkantoor, de onderliggende ondernemingsraden en hun bestuurders;
3. de COR functioneert professioneel, strategisch en op internationaal niveau. Binnen de medezeggenschap zelf weet men de verschillende belangen bij het overlegproces goed op elkaar af te stemmen;
4. door het ontbreken van een Nederlandse Raad van Bestuur is er geen drie-raden overleg. Dit maakt de dialoog gecompliceerder doordat de aangewezen overlegpartner voor de COR met zijn medebestuurders moet afstemmen. Desalniettemin weet men op COR-niveau resultaten te boeken. Op internationaal niveau is er veel aandacht voor o.a. diversiteit, duurzaamheid en zorg. Zo geldt er een wereldwijde “compliance policy” waar ethisch handelen een belangrijk onderdeel van uitmaakt. ;
5. diversiteit behoort bij het bedrijfsbeleid. Er is een vrouwelijke voorzitter van de RvC, tevens voordrachtscommissaris. Danone staat zich al jaren voor op een actief, relevant en succesvol diversiteitsbeleid. Tot op de hoogste niveaus worden sleutelposities ingenomen door professionals van divers geslacht, leeftijd, afkomst en achtergrond.

Al met al kan gesteld worden dat Danone Nederland terecht tot de drie genomineerden behoort.

Tineke de Rijk