Medezeggenschap en toezicht:
een sterke combinatie

Good practice KPN

DE DRIEHOEK 3D TROFEE 2017

Case KPN

Deze beschrijving is gebaseerd op interviews met de betrokkenen bij  het overleg in de ’driehoek” binnen het KPN concern.

De interviews zelf zijn, vanwege hun vertrouwelijk karakter, alleen bekend bij de jury, begeleidingscommissie en de genomineerden. Alle interviews zijn door de betrokkenen geaccordeerd.

De drie organisaties die voor de eerste Driehoek 3D Trofee genomineerd zijn, zijn geselecteerd op basis van de volgende criteria:

  1. een cultuur van structureel overleg tussen OR (COR) en RvC/RvT, waarbij zowel de voordrachtscommissaris als andere commissarissen betrokken zijn;
  2. regelmatig overleg met andere stake-holders: vakbonden en in voorkomende gevallen ook met grootaandeelhouders, externe toezichthouders, cliëntenraden.
  3. een OR die actief is op strategisch niveau.
  4. een gezamenlijk overleg tussen de drie raden dat leidt tot aantoonbare resultaten t.a.v. sociale, lange termijn en duurzame bedrijfsvoering
  5. oog voor diversiteit: te toetsen aan de hand van de samenstelling van de OR/RVC/RVT/Bestuur en/of het beleid.

Op basis van deze criteria is een vragenlijst opgesteld die van te voren aan de geïnterviewden is toegestuurd. Vervolgens is er met iedere betrokken partij in de driehoek een interview gehouden.

 

Geïnterviewden KPN.

Bij de KPN zijn volgende interviews gehouden:

Medezeggenschap:   Sjaak Slingerland, ex-voorzitter COR en Rob van Braam, huidig voorzitter van de COR.

Bestuurder: CEO Eelco Blok

RvC: voordrachtscommissaris Jolande Sap

De COR telt tien leden (acht mannen en twee vrouwen).  De RvC zeven leden (vijf mannen en twee vrouwen, tevens voordrachtscommissaris). De RvB telt vier leden, allen man. Voor alle bedrijfsonderdelen die direct onder de RvB vallen is er een ondernemingsraad ingesteld, dit zijn er dertien. Deze  ondernemingsraden tellen 129 leden: 101 mannen en 28 vrouwen.

Algemeen

Concern in continue verandering

KPN B.V. telt ruim 13.000 medewerkers en levert zowel aan consumenten als de zakelijke markt telecommunicatie en ICT diensten. KPN is een besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid. Zij is een 100% dochteronderneming van de naamloze vennootschap Koninklijke KPN N.V.

KPN is marktleider op het gebied van infrastructuur- en  netwerkgerelateerde IT-oplossingen en levert zowel diensten aan consumenten: mobiele telefonie, internet en televisie als aan zakelijke klanten: telecommunicatie- en ICT-oplossingen.

Er is de afgelopen jaren voortdurend gebouwd aan het versterken van de (internationale) positie en een voortdurende capaciteitsuitbreiding van vaste en mobiele netwerken. De daarmee gepaard gaande veranderingen hebben  grote gevolgen voor de medewerkers en de cultuur op de werkvloer.

Voor de medezeggenschap  geldt “verbinding”  als uitgangspunt om de eigen koers te kunnen bepalen. Dit betekent onder andere dat sinds 2008  de medezeggenschap voortdurend  het initiatief neemt om te “waken” over de werknemersbelangen en een motiverende cultuur op de werkvloer te bevorderen.

De COR speelt aantoonbaar een (pro-)actieve rol  bij de huidige dialoog in de driehoek  met de RvC en de CEO/RvB. In het recente verleden hebben complexe strategische thema’s als de herfinanciering van bankfaciliteiten, de herfinanciering van KPN door middel van een claimemissie in 2013, de verkoop van de Duitse dochteronderneming E-plus in 2014 en in 2015 de verkoop van de Belgische dochteronderneming Base in het overleg op dit niveau gespeeld.

Strategische besluiten met gevolgen voor de werknemers  komen echter niet alleen op de COR agenda maar qua uitvoering  op die van de onderliggende ondernemingsraden.  Dit geldt bijvoorbeeld voor reorganisaties en naleving van het Sociaal Plan.  Ter afstemming is er dan ook maandelijks overleg tussen het DB van de COR,  voorzitters van de betrokken raden en vakbondsbestuurders.

Zowel de COR als de CEO hebben een eigen achterban die structureel bij de besluitvorming betrokken wordt.  Een recente ontwikkeling is om de achterban van beide kanten reeds in de voorfase van besluitvorming bij “grote zaken” te betrekken.

De RvC is structureel vertegenwoordigd bij de overlegvergaderingen tussen COR en CEO en kiest een actieve rol bij het vormgeven en continueren van de dialoog in de driehoek.

De driehoek vormgeven

Deze samenwerking in “de driehoek” is niet zonder slag of stoot ontstaan. Zo’n  tien jaar  terug was er nog nauwelijks sprake van strategisch inhoudelijk overleg.

Door de verslechterende bedrijfseconomische situatie -de crisis van 2008 gaat  niet aan de KPN voorbij- is  de medezeggenschap dan vooral gefocust op de gevolgen voor werknemers en reactief te noemen.

De bedrijfseconomische problemen leiden voor de medezeggenschap tot de conclusie dat de kenmerkende, verbindende cultuur bij KPN wordt bedreigd. De COR komt tot het inzicht dat zich een tendens aftekent waarbij het personeel alleen nog als harde rekeneenheid gezien wordt. Het bonussysteem is hier mede debet aan.

In oktober 2010 stuurt de COR een brief aan de  bestuurder met als hoofdlijnen:

  • medewerkers maken zich zorgen over de toekomst en vragen om een meer duurzame bedrijfsvoering;
  • veel medewerkers hebben passie voor het bedrijf maar dreigen dit onder de veranderende cultuur kwijt te raken;
  • medewerkers hebben fundamentele bezwaren tegen het bonussysteem dat het korte termijn denken centraal stelt.

Deze brief wordt zowel een omslagpunt voor de medezeggenschap als voor het overleg in de driehoek.

De RvC pakt het signaal serieus op.  De COR  neemt in het verlengde hiervan het initiatief tot het opstellen van een profielschets voor de  bestuursvoorzitter. Voor deze schets houdt de COR interviews de RvC, HR management en een medewerkers-enquête.  De RvC neemt deze profielschets mee in de benoeming van de nieuwe bestuursvoorzitter.

In 2011 komt er  een samenwerkingsovereenkomst tussen de COR en deze bestuursvoorzitter met als uitgangspunt de medezeggenschap meer strategische invloed op de koers van het bedrijf te geven.

Voor de COR wordt dit een omslag van de medezeggenschapsstijl: vanuit een reactieve naar een meer proactieve opstelling. De COR schuwt niet om het eigen functioneren onder de loep te nemen.

  • Professionalisering  wordt  een hoofdvoorwaarde voor het op strategisch niveau te kunnen functioneren.  Er komt een model “resultaatgerichte medezeggenschap” waarbij men medezeggenschap als vitaal onderdeel van de totale waardeketen van het bedrijf beschouwt.
  • Een andere voorwaarde voor strategisch functioneren als COR is het betrekken van de  gehele medezeggenschap. Dit krijgt vorm in een COR-jaarplan op basis van achterbanraadpleging, een landelijke OR-dag en een jaarlijkse driedaagse werkconferentie met verdieping op thema’s.  De achterban wordt systematisch bij de besluitvorming betrokken door informatiesessies, werkgroepen en checklisten. Een recent voorbeeld is een enquête naar de effecten van uitbesteding. 

In de driehoek neemt de COR het initiatief om aan de hand van eigen criteria gebruik te maken van het voordrachtsrecht.

In het voorjaar van 2015 worden twee -vrouwelijke- voordrachtscommissarissen benoemd. Een van de criteria is het aantoonbaar hebben van affiniteit met werknemersbelangen en de medezeggenschap. De geïnterviewde voordrachtscommissaris Jolande Sap is mede op basis van door de COR geformuleerde criteria benoemd. Zij heeft in een introductie-programma met alle bedrijfsonderdelen kennidsgemaakt en zo een goed inzicht in de organisatie gekregen.

Er is zowel informeel als formeel gestructureerd contact tussen de RvC , COR en RvB.  Deze structuur is bij deze case gevoegd.

De driehoek draait

De driehoek heeft een stevig fundament en partijen respecteren elkaar. In de interviews spreken zij openlijk waardering voor elkaar uit. Hierbij wordt de persoon van de inmiddels ex-COR voorzitter regelmatig als de grote initiatiefnemer voor professionalisering van het overleg “geroemd”.  Wat de inhoud betreft worden complexe thema’s als managementcultuur, beloningsbeleid en uitbesteding niet geschuwd.

Vanuit de CEO, Eelco Blok, gezien: zijn bestuurderschap valt voor een groot deel samen met de periode van verandering in medezeggenschapsstijl en het structureren van de dialoog in de driehoek. Hij ervaart het goede contact tussen de COR en de RvC en het feit dat er bij iedere overlegvergadering een  RvC-lid aanwezig is, als ondersteunend voor het proces. De bestuurder geeft aan dat hij ten aanzien van de eigen achterban, de managers en staven, bewust op “medezeggenschapsvriendelijkheid” heeft gestuurd.

Volgens hem heeft het intensieve overleg met de COR tot betere besluitvormingsprocessen geleid, met meer commitment in de organisatie.  De gedeelde visie van een resultaatgerichte medezeggenschap houdt bijvoorbeeld in dat gevolgen van besluiten meetbaar zijn en in afspraken omgezet worden. Dat gaat dus verder dan een formeel advies. Soms moet tot in de details “doorgedacht” worden en dat kan tot heel wat gepuzzel leiden. Tegelijkertijd vormt dat juist ook de “meerwaarde” van de medezeggenschap ten aanzien van de besturing. Want hoewel dit in eerste instantie veel tijd kost, ontstaat er meer draagvlak voor besluitvorming en kan weerstand op de werkvloer voorkomen worden.

Een recent voorbeeld is het uitbestedingbeleid. De COR heeft op basis van eigen onderzoek de effecten op de organisatie en werknemers aan de orde gesteld. Voor het bestuur vormt dit de aanleiding een interne audit te organiseren naar grote outsource-trajecten.  De overeenkomsten zijn opmerkelijk en het beleid is door dit initiatief van de COR bijgesteld.  

In de nieuwe structuur van KPN geldt nu voor de medezeggenschap een dialoogmodel. Daarbij vindt bij strategische onderwerpen structureel al in een voorfase van de besluitvorming overleg plaats. Tweemaal per jaar is er met de COR ook een overleg over de stand van zaken met betrekking tot het strategisch plan.

Vanuit gezien: zij heeft in de eerste twee jaar van haar zittingstermijn een actieve rol gespeeld bij het bevorderen van de dialoog tussen de COR, RvC en RvB. Door interventie vanuit de RvC is zelfs een keer het overlegproces  tussen COR en RvB weer op gang gekomen. Men zich dan even niet primair op de inhoud maar op de onderlinge relatie en het op gang houden van de dialoog in de driehoek. Helder krijgen en houden wie waar verantwoordelijk voor is, is regelmatig onderwerp van gesprek.

In het interview geeft de voordrachtscommissaris aan onder de indruk te zijn van een COR die zelfbewust is, een inhoudelijke confrontatie niet schuwt maar tegelijkertijd de dialoog doorzet. En dit zowel in relatie met de RvC als met de bestuurder. De COR handelt professioneel en inhoudelijk worden complexe thema’s niet geschuwd.

Er is zowel formeel als informeel contact tussen het DB van de COR en de voordrachtscommissarissen. Met alle commissarissen zijn structurele afspraken over hun betrokkenheid bij het overleg met de medezeggenschap. De RvC ziet het mede als taak het proces van de medezeggenschap goed te doen verlopen. Zo nemen de commissarissen  deel aan een “stake-holder” dialoog en aan de “Gallery Walk”. Dit is een jaarlijkse strategiebijeenkomst van RvC, RvB en business unit managers en COR waarbij zowel managers, staven en ondernemingsraden betrokken zijn.

Relaties buiten de driehoek

Met de vakbonden is er structureel contact. Continue afstemming tussen medezeggenschaps- en vakbondstaken is een essentiële voorwaarde voor zowel procedureel juiste afspraken als het bevorderen van een goede werksfeer.

De COR weet  externe netwerken als de Tweede Kamer, vakbeweging en het MNO strategisch te benutten. Een voorbeeld is de mogelijke overname door America Movil in 2013.  De COR geeft een eigen persbericht uit, stuurt een brief aan de Tweede Kamer, voert gesprekken met de Stichting Preferente Aandelen KPN,  de vakbonden en de Tweede Kamerfracties. Op basis van deze informatie steunt de COR een mogelijke overname niet. Het bod  wordt vervolgens ingetrokken. In de Tweede Kamer leidt dit tot de motie Hamer waarbij de rechtmatigheid van het verlenen van collectief ontslag bij het verplaatsen van werk naar het buitenland aan de orde wordt gesteld.

De COR maakt gebruik van het spreekrecht op de AVA waar men onder andere de bonuscultuur en de verhouding van de top-beloning met de lagere functies aan de orde stelt.

Mede door de COR is het diversiteitbeleid dit jaar flink aangescherpt en geldt nu een quotum van 30% vrouwen in hogere functies. Voor iedere vacature moeten er minsten 50% vrouwen op de shortlist staan. Managers dienen zich hier aantoonbaar voor in te zetten: vanaf 2018 wordt dit een factor in de variabele beloning.

Wat duurzaamheid betreft: de KPN is door de Dow Jones Sustainability Index uitgeroepen tot het meest duurzame Telecom bedrijf ter wereld.

De criteria.

Het toetsen van de driehoek aan de criteria leidt tot de volgende conclusies:

  1. Er is structureel overleg tussen alle drie de partners.  Openheid en informele contacten zijn naast formele structuren kenmerkend voor de dialoog in de driehoek.  Alle partijen kennen hun eigen rol en nemen vanuit die positie hun verantwoordelijkheid.  Vanuit de RvC zijn niet alleen de voordrachtscommissarissen bij de dialoog betrokken. Zowel de COR als de CEO/RvB betrekken hun eigen achterban bij het overleg;
  2. er is regelmatig en structureel overleg met andere “stake-holders”als vakbonden, de aandeelhouders, medezeggenschapsnetwerken als MNO  en politieke organen;
  3. de COR is zowel proactief ten aanzien van “grote” strategische thema’s als alert op de ontwikkelingen op de werkvloer zelf. De COR weet hierbij de onderliggende ondernemingsraden te betrekken;
  4. er zijn aantoonbare resultaten met betrekking tot sociale, lange termijn- en duurzame bedrijfsvoering.  De COR heeft in zijn visie opgenomen dat bedrijfsbesluiten getoetst zullen worden aan de duurzaamheid van de bedrijfsbesturing en werkelijke bedrijfsverbeteringen. In dit kader heeft de COR inmiddels het zoeken naar duurzame investeerders aan de orde gesteld.
  5. wat diversiteit betreft heeft de COR zelf twee vrouwelijke commissarissen voorgedragen. Mede door de COR is het diversiteitbeleid voor vrouwelijke managers inmiddels aangescherpt.

Al met al kan gesteld worden dat de KPN terecht tot de drie genomineerden behoort.

Tineke de Rijk

 

Bijlage

Structuur overleg in de “driehoek” KPN

Formeel

  • Eens per 6 weken overlegvergadering conform WOR art. 23 waarbij een lid van de RvC, niet per definitie de voordrachtscommissaris, op basis van een roulatieschema als toehoorder aanwezig is.
  • Voordrachtscommissarissen wonen periodiek een COR vergadering bij.
  • Periodiek overleg tussen het DB van de COR en voorzitter RvC.
  • Twee keer per jaar een art. 24 vergadering met een vertegenwoordiging van de RvC. Deze vergaderingen worden voorbereid door een commissie bestaande uit vertegenwoordigers van de medezeggenschap, directie HR, directie Strategie KPN en de secretaris van de RvC. Onderwerpen uit deze bijeenkomsten kunnen op initiatief van de COR in het COR-jaarplan opgenomen worden.
  • Eens in de zes weken, halverwege de periode tussen twee overlegvergaderingen, informeel overleg tussen een delegatie van de COR, de CEO en Directeur HR.
  • HR-overleggen met delegatie vanuit de COR eens in de 4 weken.
  • Klein informeel overleg tussen de bestuurder en het DB van de COR: een keer per vier maanden.
  • Een medezeggenschapsstatuut dat de COR o.a. een uitgebreid recht op informatie geeft.
  • Afsprakenbrieven waarin de gemaakte afspraken op schrift komen te staan.
  • Bezoldiging wordt door COR rechtstreeks met de remuneratie-commissie van de RvC besproken.

Informeel

  • Beide voordrachtscommissarissen nemen zelf regelmatig initiatief tot contact met de COR en zijn bij acute zaken bereid tot ad-hoc overleg.
  • Voorafgaand aan de RvC-vergaderingen telefonisch overleg.
  • De voordrachtscommissarissen worden uitgenodigd op de Landelijke OR Dag (LORD).
  • Jaarlijkse “Gallery Walk” georganiseerd door de RvB om de RvC en de medezeggenschap te informeren over de plannen voor het komende jaar. Hierbij zijn meestal een paar commissarissen aanwezig. Van alle bedrijfsonderdelen worden de plannen door de verantwoordelijke business unitmanagers gepresenteerd. Van deze plannen komen een aantal thema’s op de agenda’s van het centraal en decentraal medezeggenschapsoverleg.